第267想 3SOP不了了之
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林副理：盘点也是在盘点我们的管理能力，湧现出来的人才将得到重用。
我:生管的责任，就是要保证ERP的所有制造单据都按时完工，做到万无一失。
我:首长，推动预计开工日生产模式！如果我不冒昧多事，他们知道如何着手吗？能做出好结果吗？是不是就只好停滞下来过一日算一日，结果就是不了了之。我很清楚很多事项要做好，舍我其谁，但我又矛盾得要命，我要不要去瞎操心那些不关乎我的事？
在我内心的纠结中我们已经浪费了一个月，盘点也过了，还要不要启动？首长，听你一句话，您有没有下决心挺过去，能不能有这个雄心把按预计开工日生产的模式做成？还要不要坚持？若您都不要，我也就不再浪费自己了！
首:預計开工日確定要執行，先將執行方案給我。
我:我还没下决心哩，要做的话，这就是JSM的头等大事，其余都是锁事！哪怕出货那边吵吵翻天！
我在O盘建了份文件夹＂预计开工日生产模式＂，现在放了份文件进去，名叫＂预计天数设定探讨1例＂，配备了七幅来说明，请您看看。
这是6/14才Key的新单，是2201-20160613019-00客户DFWFAAWF7月13号交期的订单，是经过维护之后才生成的最新资料。最简单的752阳黑无标花鼓8000pcs，系统给出的预计工作天数却需要20天。我们都明白，10个工作天就很够了。
这就太水了，系统产生的天数，与实际所需要的天数，差以倍计！结果就是整个模式都走不下去。
以锻造线为例，在以从以预交日生产模式改为预计开工日生产模式之初，锻造线的开工日未完最是13万多一点，中间经过了我们往前赶，又对三大基本数据进行了批量式的维护，到了7月4日的今天，这个量是21万多，订单量没有怎样增加，未完量却越剩越多了！
——这就说明我们对品号的三大基本数据之修正没有起到应有的效果，必须要重来！
如果真能依照现在这些预计开工日走，采购还得大量进货，现场单位要拼命加班赶货，成品库会爆满！
——这样一来我们是不可能赶上预计开工日，因为未完量是产能的十倍！
这么大的未完量，根本不可能按照预计开工日期走！只能选择性生产。
所以要重新维护品号的三大基本设定，大大压缩中间太水的天数，让天数实际一些，再扩大批量。
不是简单地修改，绝对不能越改越错，其中还有很多疑难必须要照顾到。
比如双休制的行事历，与实际在大部分为‘七休一’的现状不符，如何定位有必要再议。
比如忽略了的天数：阶层的每一次升阶之间，和途程的每一加工工序跳级之间，系统都会自动占据1天，阶层越高，工序越多，这种天数就越多，超过10天的单号很多。
如何改变途程中跳级之间，系统所自动占据那1天的设置，也就是说，途程单中的每一步工序，都要固定占据2天，如图6，哪怕在单头上已经限制了7号开工当天完工，但在单身的途程上还是要用4天！
单头根本就限制不了单身的时间。
目前我还没有掌握那种修改途程单身天数设定的技术——是否将天数改为小时数去设定就可以规避这种状况呢？还待探讨。
比如夜班的因素是否考量进去了，夜班产量也不小。
比如特急单！在ERP的基本设置中，目前还找不到‘急料’单与普通单据在设置上的区别。
总之，我们ERP的基本资料错漏百出，必须要有一个兢兢业业的真懂的能坚持得住立场的人去细致地修复。如果再由一知半解的人去擅改，还不如大家都视而不见，不去动它们。
时2016年7月4日星期一
●
我熬夜。在写些什么？一步步，一宗宗，其实归纳起来，就是为人作嫁SOP。
铝条收料SOP：收货人根据《地磅作业SOP》操作。
收货人依据厂商送货单（QB8101）向采购索要采购单（PB7401），核对采购单号、数量和规格无误后再点数，否则拒收并向物料组主管报告，由物料组主管与采购协商提出解决方案。
要求来料定容定量，摆放整齐，每单只能有一个尾数，定量的作抽检尾数点数，与厂商的送货人员当面点清楚，要求百分之百准确，再签收送货单。物料组主管将铝条的定容定量、储位资料等基本信息新增到相关表单中。
由厂商填写品质识别卡并挂在铝条上，物料组收货人确认之后，负责找叉车司机将铝条移到暂放区，等品检合格后半小时内须入库。
料帐员以进货单QB8101为凭证，在ERP系统入库。物料员将铝条按品号移入规划好的储位，按照MB7503《仓库管理程序》进行铝条的在库管理，做到防尘、防盗、防散乱，不得乱摆乱放，保持料帐合一。
物料员按5143或520单别的派工途程单，依预计开工日供料，做到先进先出，数量精准，规格无误，与现场物料接收人员当面清点，并在派工途程单上签名备注日期时间确认，再将单据交给料帐员入系统。
物料员要做好随时保证铝条实际存量与系统存量相吻合，每天下班前核对料账，每周做巡回盘点，每月月底盘点所有铝条，并列出损益项目，用《料账差异调整申请单》走调账程序。
物料员做好铝条存放区的门禁管制，将铝条存放区纳入保安重点巡视区域，并挂卡记录，发现违反乱入者立即提报。物料组主管负责监管指导物料员的单据、料账状况，物管课主管对铝条管理的人力、场地、设施、用具、办法、标准等负责，**M成本中心抽查铝条的料帐合一情况及SOP执行状况。
●
供料作业SOP
生管课将派工单投放到供料进度管理箱
物料员找出需要供料之单据全部五联，交料账人员进入系统查询，料账人员查明无一项欠料，签名之后，再交物料员备料。有欠料的单据交回物料员填写欠料表后放回管理箱相应的欠料栏位，欠料表交物管主管。
物料员只能对料账人员签认不欠料的单据进行备料和供料，先签名后取料，取料时必须严格依据品号和储位找料，物料发到线场时需交接清楚，违反者以失职失责论处。
派工单5联随物料发放到现场，经现场人员确认签名后，再分单：白红黄3联给现场，蓝联交给写纸箱人员，绿联立即交回做账人员做领料，供料超过半小时未交回绿联的人员做相应处罚。
现场在生产过程中因零件不良需补换，必须开立不良补换单，交通、电机分开填写，并填写该补换制令单号及补料人员签名，相应物料员须立即补发。品保对不良物料进行判定，修善OK转拨回物管仓库，无法修善需报废由品保调拨到报废仓。
物管人员及现场人员填写的精品、装配订单欠料追踪表，统一交到物管主管处，由其甄别后签署处理建议，及时送交生管区别处理。生管要对所有的精品、装配订单欠料追踪表进行保管备案。
物料员监督做账人员，做账人员监督物料员，班长和料账管理员对作业员进行监管和指导，物管主管督导供料全程，厂务副理直接监管领导物料供料，并对厂长负责。对不遵循SOP操作的行为，人人都可提报。
●
收料作业SOP：
物料验收包括原材料（采购来料含台湾来料）、托外加工来料和制程入库三大部分。验收的内容不仅仅是对数量的验收，还要对相关凭证、单据、包装、标识、摆放、流程和定容定量等的验收，并协助品保把好质量关。
物料组收料人员根据进货单（QB8101）或装柜明细表来核对采购单（PB7401），对采购来料和台湾来料作验收。制程品及托外来料需根据送货单或入库单来核对派工单、派工途程单或手开外制单、手开内制单（MB7502）。
查看物料摆放是否规范、整齐。物料放置高度要求：两格胶筐限高8层，三格胶框限高5层，成品快拆限高10层，1号工具箱限高8层，2号工具箱限高4层，3号工具箱限高3层等。
物料使用容器要求：花鼓用胶框，玉押、螺帽、华司类用1号工具箱，弹簧类用2号工具箱，防水盖类用3号工具箱，珠碗类用袋子，成品用纸箱，铝条用蛇皮袋或纸盒，铝棒、铁管、盘丸、直棒、铁板必须捆扎。
以上物料都要求摆放整齐、稳固、无散乱、无歪斜、无倒塌、无破损、无变形、无沙粒、无油污等。
另外，要留意有特别要求的物料，如中子、套筒要用干净胶袋装，烤漆。粉体、彩色花鼓要垫报纸等。
除样品外，要求一列只能放一种品目且整件在下，尾数在最上一层，原则上一板不超过3种物料。
执行标准MC137-1黑身物料定容定量一览表，MC137-2半成品物料定容定量一览表，MV137-3铝条定容定量一览表等，要求所有来料必须定容定量，对凡是定容定量不准的物料必须责成其当场重新定量，否则退回。
对定量不准的急料，除尾数外，全数以所发现数量最少的那件为基准计数签收。
一单对一单，物料要跟随单据一起走，派工单和派工途程单要放在相应的物料上一起移转，要求每一件物料都要有标识，标识上必须注明以下内容：单号、品号、品名、数量、日期五项，铝棒材、铝条和锻胚还必须注明炉号，除外采料外，品质识别卡由厂商填写并放置在物料上。料、单、标识、卡四者齐全才能进行数量暂收。
铝棒材、铝条、铁板、直棒、盘丸等原材料走《地磅作业SOP》流程计量暂收，其余物料按pcs计数暂收，不需要过称的物料数量=定量X件数+尾数。
需要称重的物料数量=（件数X每件净重+尾数净重）/平均单重，其中平均单重以收货人与送货人双方当面实测为准，测量方法要严格按照《换算率更新简表201505版》所规定的执行，禁止用另外不规范的方法来称重。
不建议继续使用换算率，如果要用，正确的方法只有一种，换算率=1000g/平均单重，其数量=（件数X每件净重+尾数净重）X换算率。
不称重的物料数量准确率是3‰，所以平均单重和换算率必须精确到千分位，也就是三位小数点，暂收计量后，物料员和交货人员都必须在相关单据和品质识别卡上填写数量，签名押时间，数量点清后，交货人可以带走一联单据，并放行离开。
暂收之后，物料转连同物料上的品质识别卡移转到待检区，单据不分开，剩余联数全部转交品保，通知进料品保或制程品保检验，等品保检验之后，在单据和品保识别卡上都签名完成，才可以分单和动用物料。
品检不合格品由品保员挂红标签，不良物品由收货人协助品保转移到不良品区，由品保处理。合格品物料之单据，品保自留一联，物料组收料人员将入库凭证联转交料账文员，另一联转交物料员照单收货入库，或转托外发料人员照单托外。
分管相应物料的物料员，接到单据后，立即按单找料，并再次清点物料规格和数量，有差异的反馈给料账人员和收货人员更改，数量确认后立即转移，按规定该供料的，走供料作业SOP程序，该托外的走委外加工流程，该入库保管的走物料在库管理SOP作业程序，做账的走物料账务作业流程。
每批次收料作业，包括委外加工的发料在内，不能超过半小时，原则上正班下班前半小时和晚上不收托外来料，特殊情况必须要有托外组给出经过批准的夜间来料申请单，才能在厂门口进行收发料作业。台湾来柜物料在货柜平台存放的时间，最多不能超过两天。
当然，在此只能保留文字，图示，表单，流程图那些占的纸面也不少。这是我的心血，不是小说，只给自己看，留念而已。
林副理：盘点也是在盘点我们的管理能力，湧现出来的人才将得到重用。
我:生管的责任，就是要保证ERP的所有制造单据都按时完工，做到万无一失。
我:首长，推动预计开工日生产模式！如果我不冒昧多事，他们知道如何着手吗？能做出好结果吗？是不是就只好停滞下来过一日算一日，结果就是不了了之。我很清楚很多事项要做好，舍我其谁，但我又矛盾得要命，我要不要去瞎操心那些不关乎我的事？
在我内心的纠结中我们已经浪费了一个月，盘点也过了，还要不要启动？首长，听你一句话，您有没有下决心挺过去，能不能有这个雄心把按预计开工日生产的模式做成？还要不要坚持？若您都不要，我也就不再浪费自己了！
首:預計开工日確定要執行，先將執行方案給我。
我:我还没下决心哩，要做的话，这就是JSM的头等大事，其余都是锁事！哪怕出货那边吵吵翻天！
我在O盘建了份文件夹＂预计开工日生产模式＂，现在放了份文件进去，名叫＂预计天数设定探讨1例＂，配备了七幅来说明，请您看看。
这是6/14才Key的新单，是2201-20160613019-00客户DFWFAAWF7月13号交期的订单，是经过维护之后才生成的最新资料。最简单的752阳黑无标花鼓8000pcs，系统给出的预计工作天数却需要20天。我们都明白，10个工作天就很够了。
这就太水了，系统产生的天数，与实际所需要的天数，差以倍计！结果就是整个模式都走不下去。
以锻造线为例，在以从以预交日生产模式改为预计开工日生产模式之初，锻造线的开工日未完最是13万多一点，中间经过了我们往前赶，又对三大基本数据进行了批量式的维护，到了7月4日的今天，这个量是21万多，订单量没有怎样增加，未完量却越剩越多了！
——这就说明我们对品号的三大基本数据之修正没有起到应有的效果，必须要重来！
如果真能依照现在这些预计开工日走，采购还得大量进货，现场单位要拼命加班赶货，成品库会爆满！
——这样一来我们是不可能赶上预计开工日，因为未完量是产能的十倍！
这么大的未完量，根本不可能按照预计开工日期走！只能选择性生产。
所以要重新维护品号的三大基本设定，大大压缩中间太水的天数，让天数实际一些，再扩大批量。
不是简单地修改，绝对不能越改越错，其中还有很多疑难必须要照顾到。
比如双休制的行事历，与实际在大部分为‘七休一’的现状不符，如何定位有必要再议。
比如忽略了的天数：阶层的每一次升阶之间，和途程的每一加工工序跳级之间，系统都会自动占据1天，阶层越高，工序越多，这种天数就越多，超过10天的单号很多。
如何改变途程中跳级之间，系统所自动占据那1天的设置，也就是说，途程单中的每一步工序，都要固定占据2天，如图6，哪怕在单头上已经限制了7号开工当天完工，但在单身的途程上还是要用4天！
单头根本就限制不了单身的时间。
目前我还没有掌握那种修改途程单身天数设定的技术——是否将天数改为小时数去设定就可以规避这种状况呢？还待探讨。
比如夜班的因素是否考量进去了，夜班产量也不小。
比如特急单！在ERP的基本设置中，目前还找不到‘急料’单与普通单据在设置上的区别。
总之，我们ERP的基本资料错漏百出，必须要有一个兢兢业业的真懂的能坚持得住立场的人去细致地修复。如果再由一知半解的人去擅改，还不如大家都视而不见，不去动它们。
时2016年7月4日星期一
●
我熬夜。在写些什么？一步步，一宗宗，其实归纳起来，就是为人作嫁SOP。
铝条收料SOP：收货人根据《地磅作业SOP》操作。
收货人依据厂商送货单（QB8101）向采购索要采购单（PB7401），核对采购单号、数量和规格无误后再点数，否则拒收并向物料组主管报告，由物料组主管与采购协商提出解决方案。
要求来料定容定量，摆放整齐，每单只能有一个尾数，定量的作抽检尾数点数，与厂商的送货人员当面点清楚，要求百分之百准确，再签收送货单。物料组主管将铝条的定容定量、储位资料等基本信息新增到相关表单中。
由厂商填写品质识别卡并挂在铝条上，物料组收货人确认之后，负责找叉车司机将铝条移到暂放区，等品检合格后半小时内须入库。
料帐员以进货单QB8101为凭证，在ERP系统入库。物料员将铝条按品号移入规划好的储位，按照MB7503《仓库管理程序》进行铝条的在库管理，做到防尘、防盗、防散乱，不得乱摆乱放，保持料帐合一。
物料员按5143或520单别的派工途程单，依预计开工日供料，做到先进先出，数量精准，规格无误，与现场物料接收人员当面清点，并在派工途程单上签名备注日期时间确认，再将单据交给料帐员入系统。
物料员要做好随时保证铝条实际存量与系统存量相吻合，每天下班前核对料账，每周做巡回盘点，每月月底盘点所有铝条，并列出损益项目，用《料账差异调整申请单》走调账程序。
物料员做好铝条存放区的门禁管制，将铝条存放区纳入保安重点巡视区域，并挂卡记录，发现违反乱入者立即提报。物料组主管负责监管指导物料员的单据、料账状况，物管课主管对铝条管理的人力、场地、设施、用具、办法、标准等负责，**M成本中心抽查铝条的料帐合一情况及SOP执行状况。
●
供料作业SOP
生管课将派工单投放到供料进度管理箱
物料员找出需要供料之单据全部五联，交料账人员进入系统查询，料账人员查明无一项欠料，签名之后，再交物料员备料。有欠料的单据交回物料员填写欠料表后放回管理箱相应的欠料栏位，欠料表交物管主管。
物料员只能对料账人员签认不欠料的单据进行备料和供料，先签名后取料，取料时必须严格依据品号和储位找料，物料发到线场时需交接清楚，违反者以失职失责论处。
派工单5联随物料发放到现场，经现场人员确认签名后，再分单：白红黄3联给现场，蓝联交给写纸箱人员，绿联立即交回做账人员做领料，供料超过半小时未交回绿联的人员做相应处罚。
现场在生产过程中因零件不良需补换，必须开立不良补换单，交通、电机分开填写，并填写该补换制令单号及补料人员签名，相应物料员须立即补发。品保对不良物料进行判定，修善OK转拨回物管仓库，无法修善需报废由品保调拨到报废仓。
物管人员及现场人员填写的精品、装配订单欠料追踪表，统一交到物管主管处，由其甄别后签署处理建议，及时送交生管区别处理。生管要对所有的精品、装配订单欠料追踪表进行保管备案。
物料员监督做账人员，做账人员监督物料员，班长和料账管理员对作业员进行监管和指导，物管主管督导供料全程，厂务副理直接监管领导物料供料，并对厂长负责。对不遵循SOP操作的行为，人人都可提报。
●
收料作业SOP：
物料验收包括原材料（采购来料含台湾来料）、托外加工来料和制程入库三大部分。验收的内容不仅仅是对数量的验收，还要对相关凭证、单据、包装、标识、摆放、流程和定容定量等的验收，并协助品保把好质量关。
物料组收料人员根据进货单（QB8101）或装柜明细表来核对采购单（PB7401），对采购来料和台湾来料作验收。制程品及托外来料需根据送货单或入库单来核对派工单、派工途程单或手开外制单、手开内制单（MB7502）。
查看物料摆放是否规范、整齐。物料放置高度要求：两格胶筐限高8层，三格胶框限高5层，成品快拆限高10层，1号工具箱限高8层，2号工具箱限高4层，3号工具箱限高3层等。
物料使用容器要求：花鼓用胶框，玉押、螺帽、华司类用1号工具箱，弹簧类用2号工具箱，防水盖类用3号工具箱，珠碗类用袋子，成品用纸箱，铝条用蛇皮袋或纸盒，铝棒、铁管、盘丸、直棒、铁板必须捆扎。
以上物料都要求摆放整齐、稳固、无散乱、无歪斜、无倒塌、无破损、无变形、无沙粒、无油污等。
另外，要留意有特别要求的物料，如中子、套筒要用干净胶袋装，烤漆。粉体、彩色花鼓要垫报纸等。
除样品外，要求一列只能放一种品目且整件在下，尾数在最上一层，原则上一板不超过3种物料。
执行标准MC137-1黑身物料定容定量一览表，MC137-2半成品物料定容定量一览表，MV137-3铝条定容定量一览表等，要求所有来料必须定容定量，对凡是定容定量不准的物料必须责成其当场重新定量，否则退回。
对定量不准的急料，除尾数外，全数以所发现数量最少的那件为基准计数签收。
一单对一单，物料要跟随单据一起走，派工单和派工途程单要放在相应的物料上一起移转，要求每一件物料都要有标识，标识上必须注明以下内容：单号、品号、品名、数量、日期五项，铝棒材、铝条和锻胚还必须注明炉号，除外采料外，品质识别卡由厂商填写并放置在物料上。料、单、标识、卡四者齐全才能进行数量暂收。
铝棒材、铝条、铁板、直棒、盘丸等原材料走《地磅作业SOP》流程计量暂收，其余物料按pcs计数暂收，不需要过称的物料数量=定量X件数+尾数。
需要称重的物料数量=（件数X每件净重+尾数净重）/平均单重，其中平均单重以收货人与送货人双方当面实测为准，测量方法要严格按照《换算率更新简表201505版》所规定的执行，禁止用另外不规范的方法来称重。
不建议继续使用换算率，如果要用，正确的方法只有一种，换算率=1000g/平均单重，其数量=（件数X每件净重+尾数净重）X换算率。
不称重的物料数量准确率是3‰，所以平均单重和换算率必须精确到千分位，也就是三位小数点，暂收计量后，物料员和交货人员都必须在相关单据和品质识别卡上填写数量，签名押时间，数量点清后，交货人可以带走一联单据，并放行离开。
暂收之后，物料转连同物料上的品质识别卡移转到待检区，单据不分开，剩余联数全部转交品保，通知进料品保或制程品保检验，等品保检验之后，在单据和品保识别卡上都签名完成，才可以分单和动用物料。
品检不合格品由品保员挂红标签，不良物品由收货人协助品保转移到不良品区，由品保处理。合格品物料之单据，品保自留一联，物料组收料人员将入库凭证联转交料账文员，另一联转交物料员照单收货入库，或转托外发料人员照单托外。
分管相应物料的物料员，接到单据后，立即按单找料，并再次清点物料规格和数量，有差异的反馈给料账人员和收货人员更改，数量确认后立即转移，按规定该供料的，走供料作业SOP程序，该托外的走委外加工流程，该入库保管的走物料在库管理SOP作业程序，做账的走物料账务作业流程。
每批次收料作业，包括委外加工的发料在内，不能超过半小时，原则上正班下班前半小时和晚上不收托外来料，特殊情况必须要有托外组给出经过批准的夜间来料申请单，才能在厂门口进行收发料作业。台湾来柜物料在货柜平台存放的时间，最多不能超过两天。
当然，在此只能保留文字，图示，表单，流程图那些占的纸面也不少。这是我的心血，不是小说，只给自己看，留念而已。