第四节 培训的投入产出
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现代管理中，任何设备的功能都是有限的，而人的潜力才是无限的，企业惟有通过培训，放手培养员工，发掘员工的内在潜质，才会使企业具有前进的动力。
有一位年轻的伐木工人，他身强力壮，干起活来精神抖擞。第一天，他拿着一把新斧头砍树，一天下来，砍了十棵树。
第二天，他一样地努力工作，事实上，他觉得自己比第一天工作更努力，但是只砍了八棵树。
这位年轻人觉得不解，他想：明天，我要早一点开始。所以他提早上床睡觉。
到了第三天，他尽全力地工作，但是只砍了七棵树；又过了一天，数目减少为五棵树。到了第五天，他只能砍倒三棵树，而且在黄昏之前就觉得精疲力尽。
隔天早上，他正在费力砍树的时候，一个老人经过，问他：“你为什么不停下来磨一磨斧头呢？”
他回答：“没时间，我正忙着砍树。”
可是，忙了一天，他只砍了一棵树。年轻人于是照老人说的磨了磨斧头，结果第二天毫不费力地砍了十棵树。
企业应重视对员工的培训，因为培训带来的收益远大于付出。
诺基亚十分重视员工的培训工作。进入诺基亚的新员工，都要有3至6个月的入职培训阶段，这个阶段因工作岗位的不同和个人适应能力的差别而有长有短。诺基亚在培训中，极为重视员工价值观的认同。进入诺基亚的新员工将在与老员工、高级技术人员，甚至专家的共同合作中学习，如有必要，他们还有可能被派出国学习几个月。课堂培训在诺基亚只是员工培训的一小部分。新员工在老员工的帮助下进行具体工作也是另一种形式的培训。诺基亚与世界上100多所大学和高等培训机构建立了联系，使员工有更多受培训的机会。在中国，诺基亚与清华、交大等著名学府合作了许多项目，以吸引更多的优秀人员能走进诺基亚。为了培训诺基亚的中国员工，他们专门建立了“诺基亚中国学院”，旨在通过世界一流的管理教育，帮助学员更好地面对当今中国电信产业管理的挑战。
诺基亚每年保证员工有三个星期的专门学习时间，并充分尊重员工个人的选择，而且每年投入巨额的培训费，对员工进行精确而又符合员工需要的培训。诺基亚大学负责对员工的培训，每年会从外界选择并经过改善使之符合公司需要的各类课程及教材，然后由专业教师授课，有时也会聘请世界顶级专家进行教学或讲座。诺基亚培训的另一个方法是网上学习。诺基亚有一个遍布全球的内部公共网络，对外界有很多的保护系统，以最小化的秘密面对员工，员工可以从网上下载大量的最新的学习资料。从课堂到网上，诺基亚每年要针对员工的各种不同需要开出400多门课，为员工提供很多学习机会，以保证员工在瞬息万变的世界里，随时抓住最新的东西。诺基亚从来不在员工进修培训后，要求他为公司提供有偿服务的期限。
每年诺基亚都要举办被命名为“诺基亚之道”的各种讨论会。这是保证诺基亚高效运转的特有方式。在这些讨论会上，与会员工各抒己见，通过交流与整合，迸发出新的思想火花，形成新的行动策略，而又迅速传达到全球每个区域、每个站点、每个员工，形成从下至上、从上到下的“头脑风暴”，推进诺基亚的整体能力，形成公司最好的运作模式。
培训需求分析是整个教育培训系统的基础，也是最为关键的环节。没有准确的需求分析，就没有让“顾客完全满意”的培训方案与课程。依据这个模型，摩托罗拉大学客户代表部还根据事业部的发展目标和任务，分别对其事业部的各部门或专业乃至员工个人的培训需求做出分析，在组织发展部的协助下，分别制定相应的培训方案与培训课程，制定出员工个人的职业发展计划，包括个人教育培训计划（1DP）。培训需求分析后，客户代表部基于需求分析的结果为各事业部做出一年的培训计划。
知识是新经济时代财富的主要来源，知识工作者是最有生命力的资源。企业的成败兴衰，首要的决定因素是人，是拥有知识的人才。企业拥有人才的数量以及人才所具有的知识水平固然是重要的，但更关键的是“以人为本”的人才管理理念，通过人才管理使知识不断转化为创新的核心技术，不断转化为现实生产力，使企业能够以超常的速度发展。
麦当劳认为只有当每个受许人富裕了，整个特许经营系统才能变得更强大。那么，如何才能使受许人有利可图呢？惟一的方法就是给予受许人足够的支持，对受许人进行培训，使他们掌握经营秘诀；同时麦当劳非常重视员工培训，并建立了较完备的培训体系。麦当劳的培训体系采用在职培训与脱产培训相结合的方法进行工作。
脱产培训主要是由位于芝加哥的汉堡大学完成。汉堡大学是对分店经理即受许人和重要员工进行培训的基地。还在1957年，麦当劳就制作出了第一部训练影片，计划在各加盟店中办讲习训练。但是麦当劳认为，必须要营造出一种教室气氛，才能够教这些加盟者一些经营的哲学和理论。1961年2月，在一家麦当劳店的地下室里，麦当劳的汉堡大学终于开办了。
麦当劳设计了一套两星期的课程，详细地教导学员如何选择马铃薯，如何配置汉堡肉饼的成份，如何拆掉并重装那些由麦当劳自己创造发明的机器等等。汉堡大学规定最高的学位是汉堡学士，即“汉堡包学”的学位。其它的学位在麦当劳一概得不到承认，并代之以传授公司所不可或缺的知识。
在竞争者的促进下，汉堡大学不断地成长。1983年，一座最新的校园在芝加哥建成，价值4000万美元。7间教室可以容纳下750名学员同时到校训练。在每一间教室里，都有电脑控制的自动录音、记分，而且还有翻译设备，供外国的学员使用。所有店里有的东西，在这里应有尽有。在这所大学里，28名专职教授开课的范围从生产力研究一直到机器的维修。汉堡大学的许多课程如今都被美国教育当局所承认，已经成为被许多大学以及研究所承认的正式学分。校方负责训练、审核“麦当劳”和加盟店的经理，并负责进行有关“S、Q、C”基本原则的培训。学校的学生人数平均每班25～30人，每年上课16～20周。
汉堡大学提供三种课程的培训，一种是基本操作讲座课程，目的是教育学员制作产品的方法、生产及质量管理、营销管理。作业与资料管理和利润管理等；另一种是高级操作讲习课程，主要用于高层企业家培训上，其内容包括Q、S、C+V的研究、提高利润的方式、房地产、法律、财务分析和人际关系等；第三种是最新推出的“高级训练顾问课程”。
如今，在美国芝加哥、澳大利亚悉尼、德国慕尼黑、英国伦敦、日本东京、巴西圣保罗和中国香港共开办了7所汉堡大学。而且这些大学的学员都以能被送到美国汉堡大学这个大本营里接受培训为骄傲。香港汉堡大学是为促进及配合麦当劳在中国内地、香港、台湾及澳门地区的发展而于近年成立的。1992年在北京开办的中国第一家麦当劳餐馆的4名企业家就毕业于汉堡大学。2002年，北京麦当劳餐厅选派60名副店长一级的企业家到香港的汉堡大学学习。
麦当劳规定新招的员工必须进行为期10天的训练后才能担任店员。由于麦当劳注重进行人员的挑选和训练，使遍布全美国的麦当劳快餐店的汉堡包厨师享有“全美国最佳汉堡包烹制能手”的美称。
现代管理中，任何设备的功能都是有限的，而人的潜力才是无限的，企业惟有通过培训，放手培养员工，发掘员工的内在潜质，才会使企业具有前进的动力。
有一位年轻的伐木工人，他身强力壮，干起活来精神抖擞。第一天，他拿着一把新斧头砍树，一天下来，砍了十棵树。
第二天，他一样地努力工作，事实上，他觉得自己比第一天工作更努力，但是只砍了八棵树。
这位年轻人觉得不解，他想：明天，我要早一点开始。所以他提早上床睡觉。
到了第三天，他尽全力地工作，但是只砍了七棵树；又过了一天，数目减少为五棵树。到了第五天，他只能砍倒三棵树，而且在黄昏之前就觉得精疲力尽。
隔天早上，他正在费力砍树的时候，一个老人经过，问他：“你为什么不停下来磨一磨斧头呢？”
他回答：“没时间，我正忙着砍树。”
可是，忙了一天，他只砍了一棵树。年轻人于是照老人说的磨了磨斧头，结果第二天毫不费力地砍了十棵树。
企业应重视对员工的培训，因为培训带来的收益远大于付出。
诺基亚十分重视员工的培训工作。进入诺基亚的新员工，都要有3至6个月的入职培训阶段，这个阶段因工作岗位的不同和个人适应能力的差别而有长有短。诺基亚在培训中，极为重视员工价值观的认同。进入诺基亚的新员工将在与老员工、高级技术人员，甚至专家的共同合作中学习，如有必要，他们还有可能被派出国学习几个月。课堂培训在诺基亚只是员工培训的一小部分。新员工在老员工的帮助下进行具体工作也是另一种形式的培训。诺基亚与世界上100多所大学和高等培训机构建立了联系，使员工有更多受培训的机会。在中国，诺基亚与清华、交大等著名学府合作了许多项目，以吸引更多的优秀人员能走进诺基亚。为了培训诺基亚的中国员工，他们专门建立了“诺基亚中国学院”，旨在通过世界一流的管理教育，帮助学员更好地面对当今中国电信产业管理的挑战。
诺基亚每年保证员工有三个星期的专门学习时间，并充分尊重员工个人的选择，而且每年投入巨额的培训费，对员工进行精确而又符合员工需要的培训。诺基亚大学负责对员工的培训，每年会从外界选择并经过改善使之符合公司需要的各类课程及教材，然后由专业教师授课，有时也会聘请世界顶级专家进行教学或讲座。诺基亚培训的另一个方法是网上学习。诺基亚有一个遍布全球的内部公共网络，对外界有很多的保护系统，以最小化的秘密面对员工，员工可以从网上下载大量的最新的学习资料。从课堂到网上，诺基亚每年要针对员工的各种不同需要开出400多门课，为员工提供很多学习机会，以保证员工在瞬息万变的世界里，随时抓住最新的东西。诺基亚从来不在员工进修培训后，要求他为公司提供有偿服务的期限。
每年诺基亚都要举办被命名为“诺基亚之道”的各种讨论会。这是保证诺基亚高效运转的特有方式。在这些讨论会上，与会员工各抒己见，通过交流与整合，迸发出新的思想火花，形成新的行动策略，而又迅速传达到全球每个区域、每个站点、每个员工，形成从下至上、从上到下的“头脑风暴”，推进诺基亚的整体能力，形成公司最好的运作模式。
培训需求分析是整个教育培训系统的基础，也是最为关键的环节。没有准确的需求分析，就没有让“顾客完全满意”的培训方案与课程。依据这个模型，摩托罗拉大学客户代表部还根据事业部的发展目标和任务，分别对其事业部的各部门或专业乃至员工个人的培训需求做出分析，在组织发展部的协助下，分别制定相应的培训方案与培训课程，制定出员工个人的职业发展计划，包括个人教育培训计划（1DP）。培训需求分析后，客户代表部基于需求分析的结果为各事业部做出一年的培训计划。
知识是新经济时代财富的主要来源，知识工作者是最有生命力的资源。企业的成败兴衰，首要的决定因素是人，是拥有知识的人才。企业拥有人才的数量以及人才所具有的知识水平固然是重要的，但更关键的是“以人为本”的人才管理理念，通过人才管理使知识不断转化为创新的核心技术，不断转化为现实生产力，使企业能够以超常的速度发展。
麦当劳认为只有当每个受许人富裕了，整个特许经营系统才能变得更强大。那么，如何才能使受许人有利可图呢？惟一的方法就是给予受许人足够的支持，对受许人进行培训，使他们掌握经营秘诀；同时麦当劳非常重视员工培训，并建立了较完备的培训体系。麦当劳的培训体系采用在职培训与脱产培训相结合的方法进行工作。
脱产培训主要是由位于芝加哥的汉堡大学完成。汉堡大学是对分店经理即受许人和重要员工进行培训的基地。还在1957年，麦当劳就制作出了第一部训练影片，计划在各加盟店中办讲习训练。但是麦当劳认为，必须要营造出一种教室气氛，才能够教这些加盟者一些经营的哲学和理论。1961年2月，在一家麦当劳店的地下室里，麦当劳的汉堡大学终于开办了。
麦当劳设计了一套两星期的课程，详细地教导学员如何选择马铃薯，如何配置汉堡肉饼的成份，如何拆掉并重装那些由麦当劳自己创造发明的机器等等。汉堡大学规定最高的学位是汉堡学士，即“汉堡包学”的学位。其它的学位在麦当劳一概得不到承认，并代之以传授公司所不可或缺的知识。
在竞争者的促进下，汉堡大学不断地成长。1983年，一座最新的校园在芝加哥建成，价值4000万美元。7间教室可以容纳下750名学员同时到校训练。在每一间教室里，都有电脑控制的自动录音、记分，而且还有翻译设备，供外国的学员使用。所有店里有的东西，在这里应有尽有。在这所大学里，28名专职教授开课的范围从生产力研究一直到机器的维修。汉堡大学的许多课程如今都被美国教育当局所承认，已经成为被许多大学以及研究所承认的正式学分。校方负责训练、审核“麦当劳”和加盟店的经理，并负责进行有关“S、Q、C”基本原则的培训。学校的学生人数平均每班25～30人，每年上课16～20周。
汉堡大学提供三种课程的培训，一种是基本操作讲座课程，目的是教育学员制作产品的方法、生产及质量管理、营销管理。作业与资料管理和利润管理等；另一种是高级操作讲习课程，主要用于高层企业家培训上，其内容包括Q、S、C+V的研究、提高利润的方式、房地产、法律、财务分析和人际关系等；第三种是最新推出的“高级训练顾问课程”。
如今，在美国芝加哥、澳大利亚悉尼、德国慕尼黑、英国伦敦、日本东京、巴西圣保罗和中国香港共开办了7所汉堡大学。而且这些大学的学员都以能被送到美国汉堡大学这个大本营里接受培训为骄傲。香港汉堡大学是为促进及配合麦当劳在中国内地、香港、台湾及澳门地区的发展而于近年成立的。1992年在北京开办的中国第一家麦当劳餐馆的4名企业家就毕业于汉堡大学。2002年，北京麦当劳餐厅选派60名副店长一级的企业家到香港的汉堡大学学习。
麦当劳规定新招的员工必须进行为期10天的训练后才能担任店员。由于麦当劳注重进行人员的挑选和训练，使遍布全美国的麦当劳快餐店的汉堡包厨师享有“全美国最佳汉堡包烹制能手”的美称。