第二节 分享热情
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比尔·盖茨用他个人的激情魅力感染着整个微软，同时他也要求公司的管理团队能把激情传递给员工。他认为：激情型企业家要做的不单单是自己的企业家有激情，更重要的是要让他的激情传递给他的团队，激发出团队的自发性。
2002年，“激情分子”唐骏登上了微软公司的总裁宝座，他说：“我很激情。通过我的激情来感染我的团队，让我的团队也有激情，这才是我真正的激情所在。”
说起来很简单，但真正做起来似乎不是那么回事了，毕竟是上任不久。唐骏清楚地记得，在刚来到微软的总部时，在由12个总监组成的管理团队当中，没有一个是他选拔的。要让这些经理们一下子就接受他的想法，当然很难。“还要要求他们有激情，几乎是不可能的，传统上，至少有个磨合的过程。但我做的是首先要显示我对这份工作的激情”，唐骏直言。
传统的做法是，任何一个新任？经理，他们所做的第一件事就是人事变动，所有的高层，最担心的是被这个变动给洗出去。“我对他们说，你们一定会很困惑，一定很仿徨，甚至有些担忧，但我可以保证，未来6个月当中，我不做任何的人事调整。让我们一起来看看公司未来的路怎样走更好。”唐骏说。经过这一步，大家对他的信任感一下加强起来。
然而，让传递给团队的激情落实到行动上去，变得实用，是很多企业家难以解决的问题。事实上，在这个问题上企业家考虑最多的是结合企业的机制与远景。
一种通行的做法是，根据企业的实际需要，企业家必须要有远见，并要不断为团队指明方向，在这条路上让团队成员尽可能发挥。
在这点上，唐骏深有体会。前不久，微软在公司内部成立了一个新的部门。让唐骏感到伤感的是，与周围部门相比，这个部门缺乏激情，行动无力，因为他们认为微软有主流的业务部门，他们只是配角。
于是，唐骏就把他们请到他的办公室，从3方面与他们进行面对面交谈。首先唐骏批评自己。他认为自己没有把他们定位好，也没有时间跟他们探讨这个问题；然后提出要跟他们一起解决问题：“我把你们的顾虑全部消除掉，让你们重新起跑，起跑时，我要告诉你们，你们的方向在哪，而且这个方向是你们可以达到的”；最后唐骏给他们打气，让他们有成就感：“如果做成功了，这不仅是你们的成功，而且会带来或者改变整个微软新的业务模式。”同时他承诺，如果他们在工作中碰到任何问题，他将成为他们最有力的支持者。如今这支团队正兴奋地全身心投入他们的工作中。
晋升的机会把握在自己的手中，表现良好的员工就会感到自己能得到迅速的提拔，于是他们会以更高的热情投入到工作中。
谢尔比·卡特就是这样一名员工。他最初是一名推销人员，现在是施乐公司的销售人员，工作积极肯干并善于动脑。他每天不停地在外面奔波销售，他的妻子总是在他的车里放上一大罐柠檬，这样他可以吃上一整天，而不必吃午饭。他即使在街道上散步，也会观察两旁的建筑群，思考如何使每一幢建筑里的单位都成为施乐复印机的用户。
与公正合理的晋升机制相适应，对表现不好的员工，施乐公司也相应的采取降职的处分。施乐公司的人员升降机制使施乐的员工对工作充满挑战意识，他们相信施乐最终会变得十分强大而且能获得更大的发展。奖优罚劣，使施乐公司充满了竞争和活力。这种竞争让员工多了成就感和使命感，使他们觉得自己的工作直接和公司的命运相连，自己的价值得到公司的重视和承认，这种自我满足感将成为他们最好的动力源泉。
为了抗拒佳能等日本公司的竞争压力，挽回施乐的败势，施乐公司推行了“以质量为先导”的战略，这一战略得到了员工的认可。为了督促员工认真领会质量精神，鼓励员工参与的热情，施乐公司采取了各种激励措施。
施乐的法国分公司是一个中型企业，已培训了所有的近5000名员工。企业的上层管理部门真正把握了质量管理的力度，并非常有效地使用了激励手段。1984年，企业的总经理为开始实施质量管理战略给每位员工家里寄了一封信，解释这位员工所要作的努力。这样员工一开始就明确了目标，员工要完成自己的工作，必须尽最大的努力。这种做法有着特殊的意义。此后，每年企业家都要给每位员工的家里寄一封信，感谢他们为企业所做的一切。寄信已经成了施乐与员工家庭的惟一联系方式。因为每位员工都不想让家人认为自己没有工作能力，希望家人能分享自己的工作成就并欣赏自己在公司中的地位，所以从家庭的角度，使员工的成就感进一步增强；同时，从家庭的监督中为员工注入了动力。这一举措，拉近了员工与企业的距离，使员工增强了对企业的归属感和责任感。
施乐员工众志成城，以团队精神投入工作，使施乐公司开始不断地从日本公司手中夺回市场，并从70年代的衰退中走出。施乐公司反复提醒所有的员工：对质量的追求是一场永无止境的竞争，我们在前进，我们的对手也在前进，在我们为之努力的征程上，永远不会出现终点线。施乐公司决定在所有有施乐业务的国家中竞争当地的质量奖，对没有设立的国家，施乐公司将努力说服当地政府设立这项奖。施乐希望，通过不断地参与竞争评奖，鞭策高级企业家在公司外部寻找新的目标，在实现新的目标中为员工注入新的动力；同时，使施乐公司永远保持开拓进取的信心和活力使员工个人的成就和公司的成就统一起来，在公司的成就中实现自身的价值。
比尔·盖茨用他个人的激情魅力感染着整个微软，同时他也要求公司的管理团队能把激情传递给员工。他认为：激情型企业家要做的不单单是自己的企业家有激情，更重要的是要让他的激情传递给他的团队，激发出团队的自发性。
2002年，“激情分子”唐骏登上了微软公司的总裁宝座，他说：“我很激情。通过我的激情来感染我的团队，让我的团队也有激情，这才是我真正的激情所在。”
说起来很简单，但真正做起来似乎不是那么回事了，毕竟是上任不久。唐骏清楚地记得，在刚来到微软的总部时，在由12个总监组成的管理团队当中，没有一个是他选拔的。要让这些经理们一下子就接受他的想法，当然很难。“还要要求他们有激情，几乎是不可能的，传统上，至少有个磨合的过程。但我做的是首先要显示我对这份工作的激情”，唐骏直言。
传统的做法是，任何一个新任？经理，他们所做的第一件事就是人事变动，所有的高层，最担心的是被这个变动给洗出去。“我对他们说，你们一定会很困惑，一定很仿徨，甚至有些担忧，但我可以保证，未来6个月当中，我不做任何的人事调整。让我们一起来看看公司未来的路怎样走更好。”唐骏说。经过这一步，大家对他的信任感一下加强起来。
然而，让传递给团队的激情落实到行动上去，变得实用，是很多企业家难以解决的问题。事实上，在这个问题上企业家考虑最多的是结合企业的机制与远景。
一种通行的做法是，根据企业的实际需要，企业家必须要有远见，并要不断为团队指明方向，在这条路上让团队成员尽可能发挥。
在这点上，唐骏深有体会。前不久，微软在公司内部成立了一个新的部门。让唐骏感到伤感的是，与周围部门相比，这个部门缺乏激情，行动无力，因为他们认为微软有主流的业务部门，他们只是配角。
于是，唐骏就把他们请到他的办公室，从3方面与他们进行面对面交谈。首先唐骏批评自己。他认为自己没有把他们定位好，也没有时间跟他们探讨这个问题；然后提出要跟他们一起解决问题：“我把你们的顾虑全部消除掉，让你们重新起跑，起跑时，我要告诉你们，你们的方向在哪，而且这个方向是你们可以达到的”；最后唐骏给他们打气，让他们有成就感：“如果做成功了，这不仅是你们的成功，而且会带来或者改变整个微软新的业务模式。”同时他承诺，如果他们在工作中碰到任何问题，他将成为他们最有力的支持者。如今这支团队正兴奋地全身心投入他们的工作中。
晋升的机会把握在自己的手中，表现良好的员工就会感到自己能得到迅速的提拔，于是他们会以更高的热情投入到工作中。
谢尔比·卡特就是这样一名员工。他最初是一名推销人员，现在是施乐公司的销售人员，工作积极肯干并善于动脑。他每天不停地在外面奔波销售，他的妻子总是在他的车里放上一大罐柠檬，这样他可以吃上一整天，而不必吃午饭。他即使在街道上散步，也会观察两旁的建筑群，思考如何使每一幢建筑里的单位都成为施乐复印机的用户。
与公正合理的晋升机制相适应，对表现不好的员工，施乐公司也相应的采取降职的处分。施乐公司的人员升降机制使施乐的员工对工作充满挑战意识，他们相信施乐最终会变得十分强大而且能获得更大的发展。奖优罚劣，使施乐公司充满了竞争和活力。这种竞争让员工多了成就感和使命感，使他们觉得自己的工作直接和公司的命运相连，自己的价值得到公司的重视和承认，这种自我满足感将成为他们最好的动力源泉。
为了抗拒佳能等日本公司的竞争压力，挽回施乐的败势，施乐公司推行了“以质量为先导”的战略，这一战略得到了员工的认可。为了督促员工认真领会质量精神，鼓励员工参与的热情，施乐公司采取了各种激励措施。
施乐的法国分公司是一个中型企业，已培训了所有的近5000名员工。企业的上层管理部门真正把握了质量管理的力度，并非常有效地使用了激励手段。1984年，企业的总经理为开始实施质量管理战略给每位员工家里寄了一封信，解释这位员工所要作的努力。这样员工一开始就明确了目标，员工要完成自己的工作，必须尽最大的努力。这种做法有着特殊的意义。此后，每年企业家都要给每位员工的家里寄一封信，感谢他们为企业所做的一切。寄信已经成了施乐与员工家庭的惟一联系方式。因为每位员工都不想让家人认为自己没有工作能力，希望家人能分享自己的工作成就并欣赏自己在公司中的地位，所以从家庭的角度，使员工的成就感进一步增强；同时，从家庭的监督中为员工注入了动力。这一举措，拉近了员工与企业的距离，使员工增强了对企业的归属感和责任感。
施乐员工众志成城，以团队精神投入工作，使施乐公司开始不断地从日本公司手中夺回市场，并从70年代的衰退中走出。施乐公司反复提醒所有的员工：对质量的追求是一场永无止境的竞争，我们在前进，我们的对手也在前进，在我们为之努力的征程上，永远不会出现终点线。施乐公司决定在所有有施乐业务的国家中竞争当地的质量奖，对没有设立的国家，施乐公司将努力说服当地政府设立这项奖。施乐希望，通过不断地参与竞争评奖，鞭策高级企业家在公司外部寻找新的目标，在实现新的目标中为员工注入新的动力；同时，使施乐公司永远保持开拓进取的信心和活力使员工个人的成就和公司的成就统一起来，在公司的成就中实现自身的价值。