第8章 突破极限（上）(2)
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我举一个极端的例子，抓贼都靠市场。阿富汗战争结束之后，有好多人在阿富汗义务抓恐怖分子，其中有一些是父子档。美国把这种人叫作赏金猎人，他们是有执照的。什么人可以去做赏金猎人呢？比如退休的警察、前FBI的人等。差旅费你自己付，如果你抓到了，就可以凭人头来领赏钱。他们可以带解具，比如可以带手铐、带枪（美国人自己就可以有枪）。就像风险投资一样，这种人为了发财，带着儿子化装成阿富汗人，天天在山里待着，只要逮住一两个恐怖分子，他这辈子就发了。
有一次，我去印第安纳，大雪天开车，他们那儿的人告诉我要小心，让我赶紧停车，而且要停对地方。如果停不对地方，车滑了或者出了其他什么问题，拖车公司一会儿就来了，因为拖车公司要发财。什么意思？冬天下大雪的时候，开车违规的人特别多，警察抓都抓不过来，所以他们就通过市场化的方式来解决这个问题。他们算出每年雪季违规的概率，而罚款就是市场，有一个市场份额。然后政府发两张执照，让两家拖车公司去拖车，拖了以后就开始罚款。罚款的钱归国家，进到警察的账户里，再从那个账户分给拖车公司。
所以，拖车公司的干劲特别大，比警察的干劲还大，每天在那里盯着。但拖车公司有一个风险，万一拖错了，车主可以起诉，拖车公司就可能破产。所以，他们比警察还认真，360度摄像，尽可能把你违规的证据都取全，这样，他们把罚款交给警察局，自己才能分到钱。所以，用市场的办法来整治乱停车，也是很有效的。在我们国家，可能会用另外的方法，比如要戴个箍、要请个人，综合治理，严打，等等。而在美国，用市场的方法，拖车的民营企业就能发展，甚至抓贼的民营企业也能发展。
总之，只要市场高度竞争、高度开放，市场规模足够大，民营企业增长的空间就非常大。
企业家不能光换老婆不换组织
是什么阻碍了企业内部的增长？首先就是组织结构的极限。很多企业的老板都比较愿意做营销、做产品，对做组织工作没什么兴趣。因为组织工作的结果不能马上看出来，而你今天卖出去一件产品或签了一份合同，财务上立马就有体现。组织工作一天两天也看不出什么成效来，为什么还要投入那么多时间和精力呢？我可以告诉大家，这个问题的确是很多民营企业死亡和不能成长的最重要的原因。
我相信读过MBA的人都有一个特别有趣的体会，就是刚开始的时候大家都愿意学营销，很多年以后再去读，就愿意读组织管理。因为他们发现做企业最关键的不是营销问题，而是怎么把营销的人才管好，让他们在组织里更有干劲、更有效率。
我讲一个故事，傻子瓜子的创始人年广久，在改革开放初期是非常有名的。到现在，这个人已经做了大概30年的生意了，今天很多人已经忘掉他了，也不知道他在哪儿，不知道他的企业有多大规模。我可以告诉大家，他的企业的规模非常小。为什么近30年来他一直做不起来？照理说，他所在的行业-食品行业的规模也不是很小，而且这个行业也不属于国家垄断，他怎么就发展不起来呢？我曾经在做一个电视节目的时候碰见过年广久，一周后我又和柳传志吃饭，对比他们两个人的故事，差别在哪里？
那天做节目，主持人让我们在题板上回答问题，那时候我们才发现年广久不会写字，除了自己的名字，其他字都不会写。后来主持人问，改革这么多年，每个人的变化是什么。他说，我就是变了好多老婆，其他什么也没变。的确，他变了四任老婆，现在的老婆是河南的。他认为自己开始的失败是因为找了个没文化的老婆。他说我没文化，应该找个有文化的老婆，所以就找了个大学生。找了大学生以后，又发现大学生光谈理想，不务实，于是又把大学生炒掉了。现在找了个河南的太太，但他的企业规模目前还是没有变化。
也就是说，这二三十年，他光换老婆不换组织，他的组织还是个体户。当年注册的时候是个体户，后来虽然改叫私营企业，但还是他一个人。最有趣的是，我看到有报道说，记者去采访他，说到他办公室谈谈，结果到他办公室一看，里面除了一张麻将桌，什么也没有。一般来说，办公室最起码得有台电脑，有张桌子，或者有个秘书吧。他说没本事的人才用秘书，我都能自己干，秘书哪儿有我干得好啊？记者问他怎么连办公室都没有，他说我们在打麻将的时候就把事情谈完了，不用办公室。这就是年广久今天的状态。
也就是说，他现在仍然是一个人加老婆，在麻将桌上谈生意。他人生中经历了很多故事，比如跟他儿子打官司，说他儿子把他的东西给骗走了。他还坐过牢，坐牢出来后又被罚款罚了很多钱。这样一位资深的第一代民营企业家，近30年来，他的企业在组织上没有任何变化，我们今天看到的他和20多年前看到的他是一样的，想法、观念都没变，你甚至会感觉时代停止了。唯一不同的是现在打麻将可以搬到办公室去打，以前可能连办公室都没有。他住在一栋两层的楼里，楼上就是他的办公室，而且他认为用秘书、用助理是不能干的表现，能干的人就该自己干。
那天回来之后，我看了一下吴晓波的书。年广久和柳传志差不多是同一时期创业的，这么多年来，柳传志除了在产品方面取得了很多进步外，在组织方面也做了很多改进。最早他的公司属于国有民营性质，在计算所下面拿了30万块钱，后来逐步变成了香港的合资公司，然后又变成了政府给他们一定的股份，大概给了15%的股份，仍然是国有民营，但是混合经济。再之后就是香港的上市，接着就是国内的公司变成了投资控股公司和下面的一些专业性公司，出现了几个板块，包括地产、投资、原来的神州数码，还包括联想原来的PC部分，组织结构超级复杂。后面大家都知道，杨元庆管的PC部分收购了IBM，变成了一家跨国的公司，公司的总部放在美国。再往后，它又变成了一家完全的投资公司，引进泛海作为它的股东，把国有民营变成了以民营为主导的性质。近年来，柳总又提出联想要在未来几年整体海外上市。可见，联想的组织架构不停地在变。现在柳总已经70岁了，他41岁创业，到70岁，大概做了30年。也就是说，这30年来，他的企业一直在进行组织变革。
先做衣服后长肉
任何一家成功的企业，都经历了很多组织的变革。社会环境发生变化后（后面我会讲到社会环境是怎么变的），你的组织必须变。
大家可以看到，老一点儿的民营企业，比如万科这样的企业，也是不断地在变：由全民企业变成股份制企业，变成上市公司，变成深圳地方国有作为大股东，又变成央企作为大股东，等等。拿我们万通来说，变化也是非常多的，最早是全民联营，后来变成私人合伙，然后变成有限公司，变成股份公司，变成一部分上市公司，再变成投资公司，等等。
因此，组织变革对企业增长来说是非常重要的。组织变革相当于什么？打个比方来说，组织就像一件衣服，你是等自己长得很胖了，让衣服把你的肉勒死，才改变衣服，还是像年广久这样，从来不改变衣服，所以肉也长不起来，又或者是适当地把衣服做得宽松一些，让你的肉有正常生长的空间，也就是说，先做衣服后长肉？
大家知道，东星航空的创始人兰世立因为税务问题被判了三四年时间。在他出事半年多以前，我和王石曾经到武汉跟他一起讨论过他公司的组织问题。当时，他的公司是一家民营企业，从发展阶段上来说，初期的资本结构的问题都还没有解决。我们问他到底有多少资本金，他总是在讲有多少规模。规模有很多是负债形成的，比如你说你有十亿元，可能九亿多都是负债，还有一部分是自有资产。自有资产里有一部分属于资本金，有一部分不属于资本金，比如应收账款也是自有资产，但它不属于资本金。
所以，我们当时就建议他先把组织上最基本的东西-资本金搞清楚，然后再决定引进外来的投资究竟是在资本层面还是债务层面做，又或者通过其他的方式来运作。所以，民营企业的很多问题，表面上是和国有企业的冲突，实际上，我个人认为，从民营企业自身来说，它的发展也有很多欠缺，企业基本的组织架构不规范，导致其财务状况无法厘清，所以没办法和别人谈清楚。
我们回顾一下历史，来看看组织为什么那么重要。
到今天为止，民营企业的组织变革可以说经历了三个大的阶段。第一个阶段是1993年之前，就是《公司法》颁布之前，这个阶段可以叫作江湖时期。1993年之前没有《公司法》，但是有公司、有个体户、有商人。在这个阶段，民营企业的组织处于很混乱的状态。从1993年到2000年，或者大概到1999年这段时间，就是有了《公司法》，大家开始学会把江湖组织变成公司，这是第二个阶段，这个阶段我们称为公司年代。2000年，亚信上市开启了科学治理的时代，就是不仅要公司化，还要科学治理，这是第三个阶段。
这三个阶段对民营企业来说都是很大的挑战。大家可以对照一下，自己的公司现在处在哪个阶段。如果你今天还处在江湖阶段，那你的公司就很麻烦了。
民企江湖时期的三大问题
那么，江湖时期是怎么治理企业的呢？无非是两种治理方法：一种是江湖，一种是家族。
江湖时期的组织有三件事情和公司年代非常不同。第一是没有办法按程序来选择一位领导人。那时候，“大哥”的产生是没有标准、没有程序的。通常产生一把手的方法就是，谁想当“大哥”，杀了“大哥”便是“大哥”。这是江湖规则，没有一套制度安排来规定谁当“大哥”。有一部电影叫《黑社会》，杜琪峰导的，专门讲怎么选“大哥”。一般就两个方法，一个方法是几个大佬在背后喝茶，表面上推举两个人，让大家来投票。实际上这两个人磨刀霍霍，召集人马开杀，杀到最后，强的那个人连后面推举他的那些人都统统杀掉，自己就当上了“大哥”。另一个方法就是家族传承，比如香港的黑社会新义安，从旧帮会演化出来，到今天为止，仍然是家族传承的方式。
《黑社会》这部电影最后有一个镜头是讲内地公安的，内地公安教育杀出来的那个“大哥”，说你们以后别这样打打杀杀了，找个家族一代代传下去就完了，免得给我们添乱。他们抢来抢去就为了抢一个叫龙头棍的东西-最高权力的象征。所以，如果江湖组织不能有序地选择领导人，被选的领导人也会很头痛。对江湖“大哥”来说，最危险的人是谁呢？就是最可靠的人。当时流行一句话，叫作“最可靠的就是最危险的”，这是闯荡江湖必须记住的。大家仔细想想，江湖“大哥”通常都是被谁搞死的？被司机搞死，被秘书搞死，被保安搞死，被女人搞死，都是身边的人，都是最信任的人。所以，对“大哥”来说，当上“大哥”后的第一件事就是谨慎，就是对所有相信的人产生怀疑。
也就是说，如果你这家民营企业不能靠制度来安排人，只能靠人盯人来怀疑或相信一个人，那这家企业和江湖组织是非常像的。中国历史上活得最长的“大哥”，就是我们在电视剧《乌龙山剿匪记》里看到的榜爷，活了70多岁。他活下来的最重要的办法就是谨慎，谨慎到什么程度？谨慎到神经质。比如，他每天睡觉的时候都会用手夹一根香。那时候没有BP机，没有手机，没有互联网，你想出卖“大哥”，就要去官府告他。你跑下山去，再带着官府的人跑上来，得一个多小时。他这根香烧的时间控制在45分钟左右，一旦烫到手，立即转移。这样，下面的人即使想出卖“大哥”，等下去叫了人上来，“大哥”也不在了，换地方了。这个办法绝了身边很多想下去找官府的人的念头，因为根本来不及。
还有一件事情可以说明榜爷极度神经质。他身边有一个最贴心的人，有一次吃饭的时候，这个人贴在他耳边跟他讲事情。他掏出枪，看都没看就一枪把这人打死了，因为从来没有人离他这么近。这人那天的确找他有急事，后来被好好地安葬了。靠着这些办法，榜爷才得以善终。中国历史上其他的“大哥”，都是在四五十岁的时候就被干掉了。所以，江湖组织的第一个问题是没有办法有序地产生领导人，这是很难做到的。
第二个问题是没有进入和退出的程序。有一部电影叫《投名状》，立投名状实际上就是加入一个江湖组织的程序。什么意思呢？《水浒传》里讲，但凡好汉入伙，要有见面礼。把“大哥”的仇人杀了，拎着脑袋去见“大哥”，这就叫投名状，“状”就是一个凭证。我投在你的门下，证据是什么？我把你的仇人杀了，表明我对你的忠心，我也没有退路了，只能来加入你的组织。
我举一个极端的例子，抓贼都靠市场。阿富汗战争结束之后，有好多人在阿富汗义务抓恐怖分子，其中有一些是父子档。美国把这种人叫作赏金猎人，他们是有执照的。什么人可以去做赏金猎人呢？比如退休的警察、前FBI的人等。差旅费你自己付，如果你抓到了，就可以凭人头来领赏钱。他们可以带解具，比如可以带手铐、带枪（美国人自己就可以有枪）。就像风险投资一样，这种人为了发财，带着儿子化装成阿富汗人，天天在山里待着，只要逮住一两个恐怖分子，他这辈子就发了。
有一次，我去印第安纳，大雪天开车，他们那儿的人告诉我要小心，让我赶紧停车，而且要停对地方。如果停不对地方，车滑了或者出了其他什么问题，拖车公司一会儿就来了，因为拖车公司要发财。什么意思？冬天下大雪的时候，开车违规的人特别多，警察抓都抓不过来，所以他们就通过市场化的方式来解决这个问题。他们算出每年雪季违规的概率，而罚款就是市场，有一个市场份额。然后政府发两张执照，让两家拖车公司去拖车，拖了以后就开始罚款。罚款的钱归国家，进到警察的账户里，再从那个账户分给拖车公司。
所以，拖车公司的干劲特别大，比警察的干劲还大，每天在那里盯着。但拖车公司有一个风险，万一拖错了，车主可以起诉，拖车公司就可能破产。所以，他们比警察还认真，360度摄像，尽可能把你违规的证据都取全，这样，他们把罚款交给警察局，自己才能分到钱。所以，用市场的办法来整治乱停车，也是很有效的。在我们国家，可能会用另外的方法，比如要戴个箍、要请个人，综合治理，严打，等等。而在美国，用市场的方法，拖车的民营企业就能发展，甚至抓贼的民营企业也能发展。
总之，只要市场高度竞争、高度开放，市场规模足够大，民营企业增长的空间就非常大。
企业家不能光换老婆不换组织
是什么阻碍了企业内部的增长？首先就是组织结构的极限。很多企业的老板都比较愿意做营销、做产品，对做组织工作没什么兴趣。因为组织工作的结果不能马上看出来，而你今天卖出去一件产品或签了一份合同，财务上立马就有体现。组织工作一天两天也看不出什么成效来，为什么还要投入那么多时间和精力呢？我可以告诉大家，这个问题的确是很多民营企业死亡和不能成长的最重要的原因。
我相信读过MBA的人都有一个特别有趣的体会，就是刚开始的时候大家都愿意学营销，很多年以后再去读，就愿意读组织管理。因为他们发现做企业最关键的不是营销问题，而是怎么把营销的人才管好，让他们在组织里更有干劲、更有效率。
我讲一个故事，傻子瓜子的创始人年广久，在改革开放初期是非常有名的。到现在，这个人已经做了大概30年的生意了，今天很多人已经忘掉他了，也不知道他在哪儿，不知道他的企业有多大规模。我可以告诉大家，他的企业的规模非常小。为什么近30年来他一直做不起来？照理说，他所在的行业-食品行业的规模也不是很小，而且这个行业也不属于国家垄断，他怎么就发展不起来呢？我曾经在做一个电视节目的时候碰见过年广久，一周后我又和柳传志吃饭，对比他们两个人的故事，差别在哪里？
那天做节目，主持人让我们在题板上回答问题，那时候我们才发现年广久不会写字，除了自己的名字，其他字都不会写。后来主持人问，改革这么多年，每个人的变化是什么。他说，我就是变了好多老婆，其他什么也没变。的确，他变了四任老婆，现在的老婆是河南的。他认为自己开始的失败是因为找了个没文化的老婆。他说我没文化，应该找个有文化的老婆，所以就找了个大学生。找了大学生以后，又发现大学生光谈理想，不务实，于是又把大学生炒掉了。现在找了个河南的太太，但他的企业规模目前还是没有变化。
也就是说，这二三十年，他光换老婆不换组织，他的组织还是个体户。当年注册的时候是个体户，后来虽然改叫私营企业，但还是他一个人。最有趣的是，我看到有报道说，记者去采访他，说到他办公室谈谈，结果到他办公室一看，里面除了一张麻将桌，什么也没有。一般来说，办公室最起码得有台电脑，有张桌子，或者有个秘书吧。他说没本事的人才用秘书，我都能自己干，秘书哪儿有我干得好啊？记者问他怎么连办公室都没有，他说我们在打麻将的时候就把事情谈完了，不用办公室。这就是年广久今天的状态。
也就是说，他现在仍然是一个人加老婆，在麻将桌上谈生意。他人生中经历了很多故事，比如跟他儿子打官司，说他儿子把他的东西给骗走了。他还坐过牢，坐牢出来后又被罚款罚了很多钱。这样一位资深的第一代民营企业家，近30年来，他的企业在组织上没有任何变化，我们今天看到的他和20多年前看到的他是一样的，想法、观念都没变，你甚至会感觉时代停止了。唯一不同的是现在打麻将可以搬到办公室去打，以前可能连办公室都没有。他住在一栋两层的楼里，楼上就是他的办公室，而且他认为用秘书、用助理是不能干的表现，能干的人就该自己干。
那天回来之后，我看了一下吴晓波的书。年广久和柳传志差不多是同一时期创业的，这么多年来，柳传志除了在产品方面取得了很多进步外，在组织方面也做了很多改进。最早他的公司属于国有民营性质，在计算所下面拿了30万块钱，后来逐步变成了香港的合资公司，然后又变成了政府给他们一定的股份，大概给了15%的股份，仍然是国有民营，但是混合经济。再之后就是香港的上市，接着就是国内的公司变成了投资控股公司和下面的一些专业性公司，出现了几个板块，包括地产、投资、原来的神州数码，还包括联想原来的PC部分，组织结构超级复杂。后面大家都知道，杨元庆管的PC部分收购了IBM，变成了一家跨国的公司，公司的总部放在美国。再往后，它又变成了一家完全的投资公司，引进泛海作为它的股东，把国有民营变成了以民营为主导的性质。近年来，柳总又提出联想要在未来几年整体海外上市。可见，联想的组织架构不停地在变。现在柳总已经70岁了，他41岁创业，到70岁，大概做了30年。也就是说，这30年来，他的企业一直在进行组织变革。
先做衣服后长肉
任何一家成功的企业，都经历了很多组织的变革。社会环境发生变化后（后面我会讲到社会环境是怎么变的），你的组织必须变。
大家可以看到，老一点儿的民营企业，比如万科这样的企业，也是不断地在变：由全民企业变成股份制企业，变成上市公司，变成深圳地方国有作为大股东，又变成央企作为大股东，等等。拿我们万通来说，变化也是非常多的，最早是全民联营，后来变成私人合伙，然后变成有限公司，变成股份公司，变成一部分上市公司，再变成投资公司，等等。
因此，组织变革对企业增长来说是非常重要的。组织变革相当于什么？打个比方来说，组织就像一件衣服，你是等自己长得很胖了，让衣服把你的肉勒死，才改变衣服，还是像年广久这样，从来不改变衣服，所以肉也长不起来，又或者是适当地把衣服做得宽松一些，让你的肉有正常生长的空间，也就是说，先做衣服后长肉？
大家知道，东星航空的创始人兰世立因为税务问题被判了三四年时间。在他出事半年多以前，我和王石曾经到武汉跟他一起讨论过他公司的组织问题。当时，他的公司是一家民营企业，从发展阶段上来说，初期的资本结构的问题都还没有解决。我们问他到底有多少资本金，他总是在讲有多少规模。规模有很多是负债形成的，比如你说你有十亿元，可能九亿多都是负债，还有一部分是自有资产。自有资产里有一部分属于资本金，有一部分不属于资本金，比如应收账款也是自有资产，但它不属于资本金。
所以，我们当时就建议他先把组织上最基本的东西-资本金搞清楚，然后再决定引进外来的投资究竟是在资本层面还是债务层面做，又或者通过其他的方式来运作。所以，民营企业的很多问题，表面上是和国有企业的冲突，实际上，我个人认为，从民营企业自身来说，它的发展也有很多欠缺，企业基本的组织架构不规范，导致其财务状况无法厘清，所以没办法和别人谈清楚。
我们回顾一下历史，来看看组织为什么那么重要。
到今天为止，民营企业的组织变革可以说经历了三个大的阶段。第一个阶段是1993年之前，就是《公司法》颁布之前，这个阶段可以叫作江湖时期。1993年之前没有《公司法》，但是有公司、有个体户、有商人。在这个阶段，民营企业的组织处于很混乱的状态。从1993年到2000年，或者大概到1999年这段时间，就是有了《公司法》，大家开始学会把江湖组织变成公司，这是第二个阶段，这个阶段我们称为公司年代。2000年，亚信上市开启了科学治理的时代，就是不仅要公司化，还要科学治理，这是第三个阶段。
这三个阶段对民营企业来说都是很大的挑战。大家可以对照一下，自己的公司现在处在哪个阶段。如果你今天还处在江湖阶段，那你的公司就很麻烦了。
民企江湖时期的三大问题
那么，江湖时期是怎么治理企业的呢？无非是两种治理方法：一种是江湖，一种是家族。
江湖时期的组织有三件事情和公司年代非常不同。第一是没有办法按程序来选择一位领导人。那时候，“大哥”的产生是没有标准、没有程序的。通常产生一把手的方法就是，谁想当“大哥”，杀了“大哥”便是“大哥”。这是江湖规则，没有一套制度安排来规定谁当“大哥”。有一部电影叫《黑社会》，杜琪峰导的，专门讲怎么选“大哥”。一般就两个方法，一个方法是几个大佬在背后喝茶，表面上推举两个人，让大家来投票。实际上这两个人磨刀霍霍，召集人马开杀，杀到最后，强的那个人连后面推举他的那些人都统统杀掉，自己就当上了“大哥”。另一个方法就是家族传承，比如香港的黑社会新义安，从旧帮会演化出来，到今天为止，仍然是家族传承的方式。
《黑社会》这部电影最后有一个镜头是讲内地公安的，内地公安教育杀出来的那个“大哥”，说你们以后别这样打打杀杀了，找个家族一代代传下去就完了，免得给我们添乱。他们抢来抢去就为了抢一个叫龙头棍的东西-最高权力的象征。所以，如果江湖组织不能有序地选择领导人，被选的领导人也会很头痛。对江湖“大哥”来说，最危险的人是谁呢？就是最可靠的人。当时流行一句话，叫作“最可靠的就是最危险的”，这是闯荡江湖必须记住的。大家仔细想想，江湖“大哥”通常都是被谁搞死的？被司机搞死，被秘书搞死，被保安搞死，被女人搞死，都是身边的人，都是最信任的人。所以，对“大哥”来说，当上“大哥”后的第一件事就是谨慎，就是对所有相信的人产生怀疑。
也就是说，如果你这家民营企业不能靠制度来安排人，只能靠人盯人来怀疑或相信一个人，那这家企业和江湖组织是非常像的。中国历史上活得最长的“大哥”，就是我们在电视剧《乌龙山剿匪记》里看到的榜爷，活了70多岁。他活下来的最重要的办法就是谨慎，谨慎到什么程度？谨慎到神经质。比如，他每天睡觉的时候都会用手夹一根香。那时候没有BP机，没有手机，没有互联网，你想出卖“大哥”，就要去官府告他。你跑下山去，再带着官府的人跑上来，得一个多小时。他这根香烧的时间控制在45分钟左右，一旦烫到手，立即转移。这样，下面的人即使想出卖“大哥”，等下去叫了人上来，“大哥”也不在了，换地方了。这个办法绝了身边很多想下去找官府的人的念头，因为根本来不及。
还有一件事情可以说明榜爷极度神经质。他身边有一个最贴心的人，有一次吃饭的时候，这个人贴在他耳边跟他讲事情。他掏出枪，看都没看就一枪把这人打死了，因为从来没有人离他这么近。这人那天的确找他有急事，后来被好好地安葬了。靠着这些办法，榜爷才得以善终。中国历史上其他的“大哥”，都是在四五十岁的时候就被干掉了。所以，江湖组织的第一个问题是没有办法有序地产生领导人，这是很难做到的。
第二个问题是没有进入和退出的程序。有一部电影叫《投名状》，立投名状实际上就是加入一个江湖组织的程序。什么意思呢？《水浒传》里讲，但凡好汉入伙，要有见面礼。把“大哥”的仇人杀了，拎着脑袋去见“大哥”，这就叫投名状，“状”就是一个凭证。我投在你的门下，证据是什么？我把你的仇人杀了，表明我对你的忠心，我也没有退路了，只能来加入你的组织。