4.发展与生存
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2017年12月24日星期天，我专程到试用我的公司做了一个简单的工作交接，离职，工资都不结算我就灰溜溜“跑”了。我说算我主动解除试用合同，责任我来负，工资的钱我一分钱都不要。
这不是什么羞于启齿的事情，择业是一个双向的选择，一方面企业会发掘适合企业生存或发展的人才，另一方面，职员会去寻找适合他能力发挥和满足自我成长需求的岗位。这个需求是相互的，不存在地位高低、身份不同的难题，大家都是平等的一个团队协作的关系。
我离开这家公司的原因是：加班。
我研究加班这个词很久了，对于加班我有自己一套学术理解。
但凡加班，有且只有三种可能性：
第一、企业的组织架构存在严重问题，无法匹配业务增量或者业务的转型。在这种情况下就需要优化企业组织架构、减少业务乃至进行组织管理的内部转型；
第二、就职者能力不足，无法匹配岗位的职务量；
第三、领导者无能，他能且只能把工作安排进别人的休息时间里，浪费别人的生命。
当你走进一家企业，如果这家企业客观存在加班的事实，那么你就要去分辨这个加班到底属于哪一种情况。
如果是自己能力不足，说明在这个岗位上自己成长的空间很大，那么加班的过程本质上是提升自己能力的过程，我觉得可以，我无怨无悔。我做第一份工作的时候，第一年我加班的时间就超过五十天，这些我都是心甘情愿的，因为我能感觉到这一年每一天我都在成长中度过、我每一天都很充实。当时公司中加班最多的员工一年当中加班接近八十天，而他就短短这一年就成长到平台上的名师、总监，这是他用命拼来的成长，我羡慕也并对他深深佩服。
但如果不是自己能力问题带来的加班，那么你就要分辨清楚了。
是什么原因导致你加班，是源于公司生存或者发展的需要，是源于公司业务增量或者转型的需要，还是源于领导的个人需要？
我自己带人的时候，我开的第一个会上往往就会说我不喜欢也不想看见我这个团队需要加班，这是对我能力最高层次的否认，这是一羞耻。只要怀揣这样的羞耻，那么我就拼了命把团队每个人的能力、整一个团队的组织架构调整到匹配业务增量和转型的需要，我就无愧本心。
毕竟在我眼里，若非是把工作当创作，那么加班就是对他人生命最大的浪费，也是对自己才能最高层次的否定。
我是这样做人做事的，而之所以这样，一方面是源于对律法公正和自由平等的尊重，另一方面是因为我们只有这样去做才能为一个企业生存和发展打下根基。
当你容忍加班，甚至鼓励加班、把加班作为一种荣耀，那么你就自然而然会忽略架构或自身才能客观存在的问题，让整个团队每一天都跟着你在走钢丝，用团队里每个人的命挣的钱，这个钱你拿到手里都是带着血渍的，搞的就是当年资本主义那一套，这就否定了工农革命的劳动成果。
这个不是上纲上线，而是客观事实。前几天吧，我和一个同事在讨论创业这方面的东西，当时就谈到了“融资”“资本”“资金”，我说我这辈子最痛恨的就是这些带“资”的字眼，这就让人联想到了资本主义经济那一套。
资本主义经济是在贸易往来中发展起来的，几百年前的东西了现在也还在做，换着花样在做，我就觉得挺累的。我认为，在这个以劳动力和服务型产业为主的时代，我们应该把金钱定义为“劳动力的剩余价值”或者“劳动力的剩余能量”，而这个价值和能量的流动就是当今社会的经济，经济的增长代表的是劳动力增长，经济发展模式代表的是劳动力发展的模式。
用这一套理念去发展经济，这才叫实干兴邦嘛，才有正能量嘛。
当然这个是个人之见，没什么依据，不过这个理念是《金钱来源》整本书的核心价值观。
言归正传，加不加班跟企业的生存和发展能有什么联系呢？
这里面涉及到三个要点——匹配业务增量或转型的人事组织架构、在职者能力和领导者才能，这三个东西到了我这里，我一般称之为“组织架构”“组织运营”和“组织效能”。我说我在企业管理方面最大的学术沉淀就来自于我对“组织架构”“组织运营”“组织效能”这三个课题的深挖，这三个东西也是我快速做企业诊断、制定企业规划的学术逻辑。
无论去到哪，我都把这仨带到哪。
而在这仨样里面，对一个企业发展与生存最重要的毫无疑问是组织架构。
一个企业即便领导能力差一点，岗位上的人能力差一点，这些都可以通过自身努力和专业培训去成长，但如果组织架构出了问题，企业距离死亡就不远了。
良好的组织架构普遍存在以下5点共性：
1、每个岗位设计都能对另一个岗位叠加能量，在内部实现能量流通的闭环，就像血管里血液流通，能给全身带去氧气、养料；
2、不依赖某个人极具个性化的能力，而是依赖岗位自身职能在做事情，无论离开了谁团队都运营得下去；
3、每个良好的组织架构就像一支笔，笔尖是出墨的地方，是挣钱的地方，整一个团队都是在为笔尖做服务；
4、一定要能挣到钱，即便是行政、财务的组织架构也一定要有挣钱的接口，不在于钱多钱少，而在于通过自己努力挣得到钱才会有安全感；
5、自我诊断、自我修复。
创业型企业往往不缺产品、不缺创意，但就败在了组织架构上，要么“供氧”不足、要么笔尖不出墨，这些最初就能根据业务定下来，做一个整体的规划，短则一两年，长则五到十年。
组织架构是企业的命脉所在，你可以私企定制，也可以去模仿别人成熟的组织架构，这些都没问题，但如果没这个东西，可能最后怎么死的都不知道，钱都不知道花到哪里就崩盘了。
当组织架构定下来以后，围绕这个架构去定岗定职定责，围绕这个架构去做培育，这个企业将来就越做越大、越做越强。
2017年12月24日
郑一鸣
2017年12月24日星期天，我专程到试用我的公司做了一个简单的工作交接，离职，工资都不结算我就灰溜溜“跑”了。我说算我主动解除试用合同，责任我来负，工资的钱我一分钱都不要。
这不是什么羞于启齿的事情，择业是一个双向的选择，一方面企业会发掘适合企业生存或发展的人才，另一方面，职员会去寻找适合他能力发挥和满足自我成长需求的岗位。这个需求是相互的，不存在地位高低、身份不同的难题，大家都是平等的一个团队协作的关系。
我离开这家公司的原因是：加班。
我研究加班这个词很久了，对于加班我有自己一套学术理解。
但凡加班，有且只有三种可能性：
第一、企业的组织架构存在严重问题，无法匹配业务增量或者业务的转型。在这种情况下就需要优化企业组织架构、减少业务乃至进行组织管理的内部转型；
第二、就职者能力不足，无法匹配岗位的职务量；
第三、领导者无能，他能且只能把工作安排进别人的休息时间里，浪费别人的生命。
当你走进一家企业，如果这家企业客观存在加班的事实，那么你就要去分辨这个加班到底属于哪一种情况。
如果是自己能力不足，说明在这个岗位上自己成长的空间很大，那么加班的过程本质上是提升自己能力的过程，我觉得可以，我无怨无悔。我做第一份工作的时候，第一年我加班的时间就超过五十天，这些我都是心甘情愿的，因为我能感觉到这一年每一天我都在成长中度过、我每一天都很充实。当时公司中加班最多的员工一年当中加班接近八十天，而他就短短这一年就成长到平台上的名师、总监，这是他用命拼来的成长，我羡慕也并对他深深佩服。
但如果不是自己能力问题带来的加班，那么你就要分辨清楚了。
是什么原因导致你加班，是源于公司生存或者发展的需要，是源于公司业务增量或者转型的需要，还是源于领导的个人需要？
我自己带人的时候，我开的第一个会上往往就会说我不喜欢也不想看见我这个团队需要加班，这是对我能力最高层次的否认，这是一羞耻。只要怀揣这样的羞耻，那么我就拼了命把团队每个人的能力、整一个团队的组织架构调整到匹配业务增量和转型的需要，我就无愧本心。
毕竟在我眼里，若非是把工作当创作，那么加班就是对他人生命最大的浪费，也是对自己才能最高层次的否定。
我是这样做人做事的，而之所以这样，一方面是源于对律法公正和自由平等的尊重，另一方面是因为我们只有这样去做才能为一个企业生存和发展打下根基。
当你容忍加班，甚至鼓励加班、把加班作为一种荣耀，那么你就自然而然会忽略架构或自身才能客观存在的问题，让整个团队每一天都跟着你在走钢丝，用团队里每个人的命挣的钱，这个钱你拿到手里都是带着血渍的，搞的就是当年资本主义那一套，这就否定了工农革命的劳动成果。
这个不是上纲上线，而是客观事实。前几天吧，我和一个同事在讨论创业这方面的东西，当时就谈到了“融资”“资本”“资金”，我说我这辈子最痛恨的就是这些带“资”的字眼，这就让人联想到了资本主义经济那一套。
资本主义经济是在贸易往来中发展起来的，几百年前的东西了现在也还在做，换着花样在做，我就觉得挺累的。我认为，在这个以劳动力和服务型产业为主的时代，我们应该把金钱定义为“劳动力的剩余价值”或者“劳动力的剩余能量”，而这个价值和能量的流动就是当今社会的经济，经济的增长代表的是劳动力增长，经济发展模式代表的是劳动力发展的模式。
用这一套理念去发展经济，这才叫实干兴邦嘛，才有正能量嘛。
当然这个是个人之见，没什么依据，不过这个理念是《金钱来源》整本书的核心价值观。
言归正传，加不加班跟企业的生存和发展能有什么联系呢？
这里面涉及到三个要点——匹配业务增量或转型的人事组织架构、在职者能力和领导者才能，这三个东西到了我这里，我一般称之为“组织架构”“组织运营”和“组织效能”。我说我在企业管理方面最大的学术沉淀就来自于我对“组织架构”“组织运营”“组织效能”这三个课题的深挖，这三个东西也是我快速做企业诊断、制定企业规划的学术逻辑。
无论去到哪，我都把这仨带到哪。
而在这仨样里面，对一个企业发展与生存最重要的毫无疑问是组织架构。
一个企业即便领导能力差一点，岗位上的人能力差一点，这些都可以通过自身努力和专业培训去成长，但如果组织架构出了问题，企业距离死亡就不远了。
良好的组织架构普遍存在以下5点共性：
1、每个岗位设计都能对另一个岗位叠加能量，在内部实现能量流通的闭环，就像血管里血液流通，能给全身带去氧气、养料；
2、不依赖某个人极具个性化的能力，而是依赖岗位自身职能在做事情，无论离开了谁团队都运营得下去；
3、每个良好的组织架构就像一支笔，笔尖是出墨的地方，是挣钱的地方，整一个团队都是在为笔尖做服务；
4、一定要能挣到钱，即便是行政、财务的组织架构也一定要有挣钱的接口，不在于钱多钱少，而在于通过自己努力挣得到钱才会有安全感；
5、自我诊断、自我修复。
创业型企业往往不缺产品、不缺创意，但就败在了组织架构上，要么“供氧”不足、要么笔尖不出墨，这些最初就能根据业务定下来，做一个整体的规划，短则一两年，长则五到十年。
组织架构是企业的命脉所在，你可以私企定制，也可以去模仿别人成熟的组织架构，这些都没问题，但如果没这个东西，可能最后怎么死的都不知道，钱都不知道花到哪里就崩盘了。
当组织架构定下来以后，围绕这个架构去定岗定职定责，围绕这个架构去做培育，这个企业将来就越做越大、越做越强。
2017年12月24日
郑一鸣